周鸣岐：典型案例剖析，说说文旅开发的商业逻辑问题

如果要说当今文旅行业最缺啥？

缺资金投资？缺优秀设计？缺运营管理？缺有效推广？

我觉得其实都不缺，就算地产资本退去，就算国进民退，就算疫情影响，投资几亿、几十亿的项目照样比比皆是。很多东西只要钱到位，什么都能到位。

行业真正缺的、或者说忽略的是商业逻辑。从大的维度来说，商业逻辑关系到企业经营和发展的战略思路；从小的具象来说，商业逻辑关系到一个文旅项目从最初开始，操盘方向的正确性、定位的精准性、结构的合理性和其最终的盈利性。

下面我就以几个典型案例为例，说说商业逻辑在具体项目中的关键性作用。

案例一：万达长白山旅游度假区

1、项目简介

长白山国际旅游度假区是万达集团涉足文旅开发项目之始，也是全国第一个大型文旅综合性开发项目。并且，此项目是万达这么多年来极少见的完完全全失败的开发项目。

所谓完全失败，也就是说不仅仅是文旅板块失败，连地产都卖不掉，整个投资赔上了血本。所以此案例极具研究价值。

2009年，万达长白山国际旅游度假区落地吉林省白山市抚松县松河镇，项目距长白山机场15公里，距长白山天池20公里，总占地约30平方公里，建设用地约10平方公里，230亿的总投资成为当时全国投资规模最大的单个旅游项目。（景鉴智库预估真实投资额接近130亿）。

万达在长白山项目分为南北两区，北区号称打造成“松抚一体化”旅游新城（房地产），并配建抚松县行政中心及会议中心和万达广场、学校、医院等生活设施。南区则为国际旅游度假区，由森林高尔夫、大型滑雪场、度假酒店区、温泉小镇、别墅区等五大业态组成。

由于是第一次操盘这么大的文旅综合开发项目，万达联合泛海、一方、亿利等企业组团开始了长白山国际旅游度假区的开发投资，四家企业按35%、35%、25%、5%的出资比例。2009年8月，万达的第一个旅游项目长白山国际旅游度假区正式开工了。2010年又有联想、用友、融科等入个小股。万达一直是实际操盘者。

从以上项目推进时间线可以看出，开发节奏很稳健、有计划性，高度的执行力也是万达集团的一个特点。

2、项目亮点

整个度假区规划设计和硬件配置称得上非常优秀，时过多年，即使以今天眼光来看，这个文旅试水之作的在不少方面依然可圈可点。时任国家旅游局局长邵琪伟参加长白山项目开业典礼时说，长白山国际度假区是中国旅游的一张名片，是他所看过的中国旅游项目中最好的。

1）设计理念新

项目在国内首次将滑雪和高尔夫进行了整合，把度假体验分为球季和雪季，每年5月下旬~10月上旬为球季，而这一时间段恰好填补了滑雪场季节性带来的运营空白，实现在北方地区做四季旅游的目的。

作为国内第一个大型文旅综合体，业态综合性非常强，除滑雪、高尔夫、酒店外，还将温泉、漂流、商业街、演艺剧院、博物馆等文化、旅游、商业等多种业态进行整合。这在文旅业内也是具有开创性的，极大丰富了游客体验。内容越丰富，越有吸引力，且入住时间也会更长。

2）设计标准高

滑雪场由世界排名第一、设计过5届冬奥会比赛场地的加拿大Ecosign公司操刀。总占地面积7平方公里，共有滑雪道43条，其中有满足冬奥会比赛要求的9条高级雪道，以及14条中级雪道，20条初级雪道，可同时容纳8000位滑雪者。雪场内部分雪道架设灯光，可在夜间滑雪，充分满足不同滑雪爱好者的需求。硬件设备到达世界一流水准。

万达长白山项目还拥有世界顶尖的森林高尔夫球场，由3个标准杆为72杆的球场（共54洞）、两个会所和两个练习场组成。分别由世界高尔夫大师小罗伯特·琼斯（Robert Trent Jones, Jr）和“金熊”杰克·威廉姆·尼克劳斯（Jack William Nicklaus）设计。三个球场均采用原始森林中开球道的方式建造，品质相当过硬，堪称奢华，野性十足。2013年正式开业就成国内外的明星球场。

3、项目失败

但辉煌只是表象，背后早已暗藏隐忧。

首先是地产滞销。

万达在北区的“旅游新城”圈了很大块的土地，一期只开发其中一小块，总建筑面积已达500万平米，开发楼盘2个（“长白山明珠”和“长白山北纬41度”）。

“长白山明珠”2010年9月开盘，占地130752.13平米，建筑面积184905.98平米，容积率1.37，绿化率47.8%，户型面积50-90平米，总户数1706户。包括小高层住宅、多层住宅、花园洋房等住宅品类。

“长白山北纬41度”2011年6月开盘，占地97513.44平米，容积率1.55，绿化率36%，户型面积48㎡-93㎡，总户数2079户。为小高层和多层住宅产品。

可是意外的地产滞销给了项目沉重的打击，万达的楼盘几乎都成为无人空宅。比如“长白山北纬41度”2011年开盘时共推出房源536套，出现滞销后尚有9栋未开盘，底商已经全部撤离，不少业主在房屋的玻璃上贴出了“出售”的字样。附近的万达广场也早已关门停业。

业内都知道，这么大体量的文旅综合性开发，必须以配套地产销售的资金流，来回哺文旅板块的建设资金。出现如此大面积的滞销，要不是万达财大气粗，整个度假区恐怕早就成烂尾工程了。

根据万达商业IPO文件（2015.8），长白山国际旅游度假区开发有限公司2014年总资产1,264,860.92万元，净资产197,092.35万元，当年亏损-88,677.15万元；2015年6月底（半年报）总资产1,210,694.14万元，净资产163,504.88万元，半年亏损-34,024.93万元。可谓损失惨重！

联想控股、亿利资源、泛海等在2013-2016年纷纷退股，由万达商业接下，持股比例一度达到83%。

更要命的一击来自于先天的政策违规隐患。

早在2004年，国务院就已下发文件，要求各地停止新建高尔夫球场。2年后，国土资源部再次明令禁止批复别墅、高尔夫球场用地。

为应对审批，白山市将土地用途打包成了70多小项目分别上报，项目种类包括工厂、药厂，甚至还有殡仪馆等五花八门的种类。而高尔夫球场包装成了“冬运会”分赛场比赛用地，别墅项目成了配套运动员公寓。最后成功获批了359公顷的建设用地。

最后，尽管第12届“冬运会”分赛场落在了吉林北大湖开发区的“北大壶滑雪场”，但是上述2个项目却“如愿”变成了高尔夫球场和别墅群，报批建设的第一期别墅共93幢187套。

为保证项目落地，抚松县政府还专门为开发方签订了保障协议，上面明确写明：“甲方需保证乙方可以经营高尔夫”、“关于别墅用地，甲方同意以双拼、联排住宅项目立项”，并“及时为乙方发放预售许可证”。“如果经营过程中因为经营用途遭受处罚”，则甲方也就是政府“应承担全部责任并赔偿全部损失”。

好景不长，2017年转折就到来了。2017年8月，白山市委书记李伟因涉嫌严重违纪，接受组织审查。2018年1月，李伟因严重违反党的纪律，并涉嫌违法犯罪，且在党的十八大后仍不收敛、不收手，被开除党籍、开除公职；其违纪所得予以收缴；其涉嫌犯罪问题及线索移送司法机关依法处理。

同样在2017年8月，环保督察组正式进驻吉林省开始接访督察工作，两个月后，长白山国际旅游度假区的高尔夫球场被正式取缔，开始种上了新的树苗。

环保督察报告显示，环保督察组对吉林省对待环保工作说一套、做一套的态度非常不满。表示，2011年事件违规别墅、高尔夫球场被曝光后，“吉林省不仅未按要求进行清理整治，反而多次报告称该项目已经停止建设并拆除了相关设施。”后来环保督察组组长说。

有趣的是，2017年6月，吉林省依然报告称违规高尔夫球场已拆除。可当时著名的高尔夫球比赛还正在那块场地进行着，CCTV5还正在直播该赛事。

2017年6月，感觉风声不对的万达“甩锅”退出长白山国际旅游度假区项目，把股权全部转让给了大连一方集团，转身变成该旅游度假区的管理运营商。

2019年1月，吉林省省长景俊海在正在召开的吉林省两会上表示：该省坚决打好打赢“三大攻坚战”，按时序推进中央环保督察反馈问题整改任务，长白山高尔夫球场和187栋违建别墅已全部完成拆除整改。

4、项目剖析

复盘整个万达长白山国际旅游度假区项目，投资金额不可谓不大，资源禀赋不可谓不稀，规划设计不可谓不好，项目品质不可谓不优，业态内容不可谓不全，政府关系不可谓不硬，还配套了大体量地产，为何最后落得惨淡的结局？

这就要从商业逻辑来剖析。

1）开发逻辑根本性错误

万达当时的开发逻辑：在一个风景极佳、但地价极低的地区，以大体量的文旅开发，带动旅游地产的销售和溢价。以地产的高溢价，来回哺文旅开发的大投入。

但万达忽视了中国度假地产特点：“避寒”需求和动力，远大于“避暑”，去南方“避寒”才是度假“刚需”！（特别是对老年人来说）

度假地产首先依托的是气候、环境，这是基础的“动机”，然后才是配套文旅项目的赋能（促进销售、提升溢价）。

我们会看到很多北方人（尤其是东北人）去广东、海南等地购置度假房，而且是大批的、成规模的，所以我国旅游地产多分布在南方，但相反现象的却极少看到。年年去滑雪度假，那只是欧洲的度假习惯，国人在文化、习惯和消费力上都不支持在东北建度假地产的逻辑。

所以残酷的现实将万达的开发逻辑证伪了。

2）区位和人口难以支撑

观光游看重旅游资源品质，而度假游、特别是以旅居为主的综合性项目，区位考量远优于资源禀赋。国内的度假目的地，远少于旅游目的地。

旅居地产的区位要么离客源地较近，比如说面向北京客群的秦皇岛，面向江浙沪客群的众多江南度假小镇；又或者在即有流量的传统度假区域，比如三亚、珠海、厦门、丽江、大理、西双版纳等。

旅居相比旅游的时间更长，也更依赖生活的人文环境和社会服务配套，文旅小镇起码应依托在一个数十万级、甚至百万级人口的城市周边。我们可以看到，目前大部分旅游地产聚集地都具备这样的特征。

回看长白山项目，项目地抚松县城镇户籍人口仅21万（2017），县城人口更少（不足10万），当地不具备购房需求。位置偏远、经济落后、气候太冷、缺乏生活氛围，只适合短期玩雪，不宜长期居住。这样一个旅游吸引力远大于旅居吸引力的地方，即使圈了大量居住用地，也很难去化。

长白山项目如此巨大的投资，靠文旅经营回本是天方夜谭，配套地产一旦滞销，基本上就等于判了“死刑”。

所以我们可以发现，把同样的产品模型，拿到南方的西双版纳之后，运作得非常成功，说明产品设计是没问题的。万达之后开发的那么多文旅项目（万达文旅城），全都位于区域中心城市或其近郊，以实现更快的地产去化速度，显然也是吸取了长白山的教训。

5、延展案例 —— 长白山鲁能胜地

万达在长白山折戟沉沙，但长江后浪推前浪，并没有阻碍后来人的脚步。

多年之后，实力强劲的央企鲁能（后成为央企中国绿发子公司）也在毗邻位置投资了“长白山鲁能胜地旅游度假区”项目，规格丝毫不逊色于万达的项目，把万达所踩过的坑，从新一个不拉的从新再踩一遍。笔者看着只能感叹：不愧是实力企业啊！大投资，大手笔；投得起，亏得起！

顺便说下，他们的前策是谁做的呢？大名鼎鼎的AECOM。

案例二：只有河南·戏剧幻城

1、项目简介

“只有河南·戏剧幻城”是目前世界规模最大的戏剧集群，由河南建业集团投资建设，王潮歌团队编创，建业文旅团队运营。项目位于河南省郑州市中牟县，项目总占地622亩，项目核心区是一座单边长328米、高15米的城廓。项目内包括56个完全不同的场景空间，拥有3场大剧（分别是“李家村剧场”、“幻城剧场”、“火车站剧场”）、2场夜间秀、10座微剧场、20多个情景戏剧空间，超过33个演出地点，近800位专业演员，700分钟不重复的演出。项目总投资号称近60亿元（实际应低不少），是目前中国规模最大、演出时长最长的旅游演艺项目。

项目时间线：

2016年11月20日，“只有”主题演艺落户郑州国际文化创意产业园签约。

2017年10月12日，河南建业集团“只有河南”项目启动。

2018年3月16日，项目正式开工奠基。

2020年3月27日，项目核心区所有建筑全部封顶。

2020年10月15日，王潮歌导演团队正式进场，开展剧目合成排练。

2021年6月6日，只有河南·戏剧幻城正式开业纳客。

配套住宿只有·剧场酒店于2021年6月5日开业。酒店共设有400间客房，房型包括舒适房、精致房、家庭房和套房，2个全日餐厅，1个中餐厅，还设有健身房、儿童乐园、足疗中心等。

2、项目亮点

在建业集团的重金投入下，“只有河南”规模宏大、品质出众，获得了较好的知名度和口碑，成为了疫情期间国内文旅业内现象级新建项目。

1）产品创新

像“只有河南”这样把多个大小剧场和情景空间集成在一起的迷宫式“戏剧幻城”产品形态，确实是在旅游演艺领域首见的产品创新。当然这种创新力有多大，在商业上有没有意义，这在后文探讨。

2）品质优秀

建业集团在产品品质上一直很有追求，老板重视，重金投资，使得在内外部各方面的产品呈现都很过硬，游客很容易拍出唯美大片。而且剧目有一定的艺术品位，较符合都市小资青年的观赏需求，相比一些追求大众客群的传统旅游演艺那种“大俗”的演出有很大不同。与相邻不远的建业电影小镇之间，形成产品差异化、客群差异化。

3）客群优质

由于有较高的品质和鉴赏性，项目客群主要是年轻人，特别是女性主导倾向明显。典型用户画像为年轻的情侣和闺蜜，年龄在25-40岁之间，占80%左右。客群具有一定的文化水平、鉴赏能力和消费能力。但这种“黑暗环境+光影变幻+巨大音效”的演出，明显不适合亲子家庭。团客也相对较少。

4）营销成功

作为当地政府鼓励的文旅项目，又是以河南为主题，“只有河南”在宣传时往往以河南情怀来激发共情，得到当地政府和河南人的大力支持和助力。可以说在这个主题的选定上，“只有河南”是占了很大便宜的，整体的营销效果也非常成功，在全国形成了一定的热点。

3、项目经营情况

1）经营效益较难匹配巨大投入

根据建业地产（0832.HK）财报公布的经营业绩，“只有河南”2021年全年营业140日，接待游客超50万人次，观剧人次突破300万人次，实现营业收入约1亿元。2022年，接待游客超50万人次，观剧人次突破300万人次，实现营业收入约1.3亿元（加酒店收入4000万，共1.8亿）。

收入过亿，在旅游演艺业内已是不错的成绩，疫后业绩应会更好（据闻含酒店收入，今年预判全年收入5.5亿左右，毛利55%，是否能达到且看明年年报）。但是相比“只有河南”巨大的投资来说，要同时考虑到项目折旧、资金成本、大型声光电和舞台的损耗更新，项目净利润能否匹配，读者自行评判。

从收入来看，这个业绩基本上略低于西安的旅游演艺《长恨歌》同期业绩（见下图），但《长恨歌》所在的华清池景区是单独收门票的，而“只有河南”演出和门票是一体的，也就是说如果算上门票收入，2021年“华清池+长恨歌”的收入大幅超过了“只有河南”。而作为一个老牌演艺产品，十五年来《长恨歌》的累计投资仅不到3亿。

虽然“只有河南”从投资、规模、内容、品质上看是全方位超过长恨歌的，但从经济效益来看究竟如何，读者可自行对比。同时也可以和宋城演艺的自营项目业绩进行对比，这些都是有财报可查询的公开经营数据。显然，从商业性上来看，文旅项目的效益与投入多少无关，只与商业逻辑和产品模型有关。

2）二消过少，客单价较低

“只有河南”的标准票价：单日票290元、双日票390元。这在整个河南或者郑州周边都是最高的票价，或者说已是当地门票的“天花板”。所以要实现项目的良性经营，实际上只有通过增加二次消费，来提高人均客单价一条路。但实际上，我从多个平台获取的数据，85%以上的游客选择了单日票，其他票种（包括双日票、夜场票、年卡）乏人问津。

这么大、内容这么丰富的项目，只买单日票会造成什么结果呢？游客必然形成“值回票价”的心理，会以赶剧场的方式去游玩，一个剧场结束就快速奔向下一个剧场，以求多看几个剧。从公布的经营业绩来看，50万人次游客观剧300万人次，就是平均每个游客观剧6次；营业收入1.3亿（算酒店1.8亿），就是人均消费260元（算酒店360元），这都是方便就能算得出来的。

游客的注意力如果完全集中在“看”，就很难坐下来“吃、喝、体验”，于是就算做了很好的文创产品，二消依然很低。这就是整体结构性问题的影响，光靠文创产品或商业空间的品质很难改变。

3）项目内容和题材问题

“只有河南”项目规模宏大，但从内容上看过于单一，基本上就是话剧套上各种声光电效果的“壳”，这种表现形式存在于几乎所有的王潮歌作品中，带有鲜明的导演特色。这对于单剧院的项目当然没问题，但是一个十余个剧场的集合体中全部采用这种表演形式，就显得过于单调。人对于同一类事物，很容易出现饱和、疲劳。

插个题外话，导演表现手法过于单一并非王潮歌作品独有情况，比如张艺谋就喜欢团体操，他执导的印象系列旅游演艺几乎就是风景下的大型民族风情团体操汇演。

从题材选择角度看，河南是中华文化的中心之地，历史和文化非常厚重，辉煌的年代比如商（商丘）、东周（洛阳）、东汉（洛阳）、唐（洛阳）、北宋（开封）等等。可以述说的代表性历史故事很多，可挖掘的文化也很多，可“只有河南”的主要演出主题却偏偏选择了抗战时期的饥荒逃难。饥荒逃难任意历史时期都有，抗战时期出现逃难的省份也很多，完全不具备代表性。演出卖弄苦情悲剧，纯粹进行了挤眼泪式“硬煽情”。

从商业性来说，这种作品首先不利于亲子家庭和老年群体，容易让他们受到惊吓和感到身体不适，毫无意义地缩小了客群面。国难苦情戏对情侣也不是很适合，看了一次一般不会再想看第二次，可能会造成复购率较低。

4、项目剖析

1）项目商业逻辑存在根本性问题

为什么在疫情影响下，项目收入还算不错，但最终经营效益依然是商业逻辑决定的。

我们拿行业龙头的宋城演艺“千古情系列”作个对比，“千古情”在三亚、丽江、九寨沟等地项目的投资额在3-5亿（2014年币值），演员人数不到50人，总编制100多人。在疫情前历年单项目收入在2-4亿，净利润在1-2.5亿。

而“只有河南”是60亿投资（就算实际投入会少些吧)，1200人的编制（其中800名演员）。也就是说，从产品模型上来看，“只有河南”不管是硬件成本，还是运营维护成本，都是“千古情”系列自营项目的近十倍。（在标准编制基础上可以“优化”裁员，但标准编制是按整个产品结构定的，裁减都是有代价的。）

那么门票票价能收人家十倍么？还是游客量能够超过人家十倍？如果达不到十倍的收入增量，如何平衡十倍的成本？如此多的设备，未来维护升级的钱从哪来？

所以商业逻辑总结出来，其实就是很简单朴素的道理。

2）非旅游城市做旅游演艺，产品寿命较短

大多数旅游演艺都落位在旅游城市或旅游目的地，因为目标客群是游客，游客一般很多年都不会重游同一个地方，所以基本上都是第一次看剧的流水客。

而且作为依赖非旅游城市固定客群的演艺项目，固定剧目会导致复购率很低，新鲜感失去后，业绩和盈利能力就会逐年下降。城市演出都是要经常更换剧目的，就像电影院不可能一直只放一部电影。

这对未来业绩来说，会是一个潜在风险。

3）项目产品结构存在问题

从商业逻辑上来说，如果门票有上限，那么就要做二消，这个高成本项目必须得往度假方向走，才有盈利可能。营收模式要更加多样化，力求让游客来一次就产生足够的消费，弥补复购率较低的缺陷。

但此项目在规划设计时的商业思维较落后，并没有形成业态闭环和度假体系的概念，实质是将三个“又见平遥”类型的行进式演艺项目，加上一些小剧场和情景空间，拼合在一起。虽然做大了项目规模，推高了项目投资和各项成本，但未形成度假体系的闭环。

“只有河南”的产品业态布置不合理，内部休闲业态和外部配套业态过少，加之离郑州很近，造成游客更倾向一日游，而且是低二消的赶场式游览。仅有的一个配套酒店是城市商务型，且与幻城分开独立运营管理。所以“只有河南”不管从产品结构来看，还是运营实际效果来看，都只是一个单纯的观光游览项目。

案例三：建业电影小镇

1、项目简介

建业电影小镇由河南建业集团投资建设，华谊兄弟提供IP和项目规划，由建业文旅团队自行编导演出和项目运营。项目位于河南省郑州市中牟县，占地总面积约600亩。

目前已开街了两条街区（项目一期），共占地163.2亩，总投资约15亿元，其中电影大道街区展现了二十世纪二三十年代郑州开放商埠及火车通行以来百业兴隆的历史面貌，太极街区以发源于河南焦作温县陈家沟的太极文化与电影《太极》为创作原型，复原了电影里的陈家沟村落、小镇集市、京城等重要场景。

配套住宿“喜见客栈”于2019年9月21日开业。客栈位于电影小镇园区太极街内，由建业自营。客栈分四个主题集群，分別是江湖风格的“江湖一夜”，面积760平方米；山居风格的“青山后”，面积615平方米；民国风格“新月文舍”，面积1537平方米；戏曲风格“西厢”，面积1840平方米；合计建筑面积4752平方米，共有客房67间，76张床位，可容纳136人。

这个项目紧邻“只有河南·戏剧幻城”，后因河南建业资金链断裂只建设了一小部分，没能继续二期三期的开发。某种程度上也是因祸得福，由于投资成本较低，运营得当，从效益方面来看反而胜过“只有河南”不少，是可以实现一定盈利的。所以在此作为一个对比参考。

项目时间线：

2015年5月19日，建业·华谊兄弟电影文化小镇项目签约。

2015年10月31日，项目正式开工奠基。

2019年9月22日，建业·华谊兄弟电影小镇开始试运营。

2、项目亮点

从产品形态来看，建业电影小镇属于非常传统的电影外景小镇，类似于横店影视城，这种产品从上世纪90年代就开始做了，仿古街区全国也遍地都是。所以在项目创新力上是远远比不上毗邻的“只有河南”，但在运营上颇有可圈可点之处。

建业文旅运营团队在接收项目之后，以沉浸式景区的理念对这个传统小镇景区进行了改造，主打行进式夜游演出。以这种创新性的软性产品，弥补了硬件产品过于保守、吸引力较差的缺陷。

行进式演出利用景区承载量大的优势（1万人以上），解决了演艺剧场容纳量受限的问题，从而实现较低的客单成本、较低的门票价格（100元），来适应河南消费能力并不高的大众市场。

3、项目经营情况

1）客流和收入业绩较佳

根据年报，开业首年2019年（经营90余天）客流82.73万人次，当年实现经营性利润；2020年客流190万人次，营业收入2.4亿元；2021年客流160万人次，营业收入1.8亿元；2022年客流76万人次，营业收入0.9亿元。

可以说在三年疫情和2021年水灾影响下，建业电影小镇取得了不错的客流量和经营业绩。

2）客群特点

游客主要为大众客群的单日游，因此可以实现较大的客流，但二消比例较低。由于景区主打夜间行进式演出，所以主要以夜游为主，80%以上客流在下午4点后进场。但夜游未能有效转化为住宿，过夜率较低，具有延伸夜经济潜力。

4、项目剖析

1）项目产品结构存在问题

此项目在规划设计时理念较落后，仅把项目作为一个传统主题街区来设计，未考虑到度假业态，住宿体量严重不足（仅4个民宿共67间客房），业态配比和动静隔离存在严重问题。造成项目靠良好的运营已经把夜游做得相当成功的情况下，却没有形成夜生态（没有娱乐、酒吧等二消场景），也没能带动和满足游客过夜需求，白白流失了大量收入。

2）项目业态定位存在的问题

电影小镇内的民宿定位与项目本身的客群定位存在较大偏差，一个100元门票的大众化景区，住宿标准却高达800-1500元等级。民宿装潢非常高端，但外面确是嘈杂的大街，毫无私密性，这种缺乏动静隔离的设计显然是不合适的。对于这样的景区应该大大扩大住宿体量，应以亲民住宿为主打，另在闹中取静、位置较佳的区域少量配置一些高端民宿，形成不同档次的住宿组合。

3）项目形态较老套

古镇和仿古建筑小镇在整个中国属于烂大街产品，电影小镇的民国街在国内影视基地中也非常常见，最早可追溯到1996年建成的横店影视城广州老街。且项目只考虑到不同建筑风貌，布局明显不合理之处甚多，缺乏动静隔离，整体结构设计远逊于早多年就面世的乌镇、古北水镇、拈花湾等国内旅游小镇经典案例。

项目的火爆更多是因为运营团队经验丰富找到了与行进式演艺结合的突破口，弥补项目设计的先天缺陷。且河南本地缺乏同类竞品，区域整体文旅项目品质偏弱，才能“矮中取长”。未来在硬件产品创新力上显然需要大幅提升才能弥补。

案例四：桂林阳朔三千漓

1、项目简介

三千漓山水人文度假区位于桂林市阳朔县兴坪镇，毗邻阳朔的第二中心兴坪古镇，距离阳朔高铁站仅6公里，依托漓江精华段世界级自然山水，与20元人民币的背景实景相邻，周边有九马画山、黄布倒影、总统渔村等著名景点，从区位条件和周边环境来看，可谓非常优越。

项目由棕榈股份（002431）投资建设，总投资约30亿，占地2200多亩。分三期进行开发，一期以旅居小镇为主题，依托大源河沿岸山水风光资源，打造漓江畔文化风情特色文创小镇；二期以田园康养为主题，主要为度假物业、田园休闲体验、大健康，面向未来家庭主流客群；三期以山地林居为主题，打造山地休闲、特色营地、康体养生与会议度假等产品形态，主要面向高端度假与商务会议客群。形成以度假为核心，融合酒店、餐饮、娱乐、文创、亲子、教育、演艺、体育、康养以及商务会议等业态的江畔风情度假小镇。

项目目前开发为一期部分，总面积433亩（建设用地150亩），主要为售楼处、游客中心、商业街、酒店和售卖的酒店式公寓。

项目时间线：

2017年7月，开工建设。

2018年1月，项目展示中心（售楼处）开放。

2018年12月，一期文旅板块竣工开业。

2、项目亮点

棕榈股份是做园林起家，所以三千漓在景观设计和园林打造方面确实非常富有美感，或者说把高端楼盘的很多景观打造手法搬到了小镇里。

初期招商也下了不少力气，集中了桂林地区非常有特色的一些非遗和文创店铺，甚至还弄了博物馆，整体看起来非常精致、又有文化气息。

除此之外就问题多多，乏善可陈了。

3、项目经营情况

早在2019年上半年，三千漓开业不久，我就专程去考察。当时笔者正给桂林的旅游龙头桂林旅游发展集团（上市公司桂林旅游的母集团）和桂林最大的房企兴进集团做顾问，此项目作为一个重要的对标参考项目进行了详细调研。

第一眼的感觉就是，这是仿拈花湾？从建筑形态和整体风格而言，临摹的味道很浓。

在2016、2017年拈花湾爆火之后，全国一堆项目去学拈花湾，三千漓可以算是其中照虎画猫的典型，形似而无魂。当时招摇撞骗的各种机构和个人也很多，行业里到处是所谓拈花湾团队，开培训会、宣讲会，吹嘘拈花湾是自己做的，甚至是自己运营的。直到后来无锡灵山集团忍无可忍，又是发律师函，又是发正名公告的。

据闻其中有一家此类机构深度参与了三千漓项目，胡吹这个项目能成为“拈花湾2.0版”。（我个人感觉也就 v0.2版 吧）

这也是我为啥很反感一些行业风气，有些人真的敢吹，有的人也真的能信。这些忽悠型机构至今依然能在业内活得滋润，也算文旅行业一大特色（换做其他行业早混不下去了）。看某些甲方曾经找过哪些乙方，基本上可以作为判断甲方的专业性的角度之一。

由于整体商业操盘策略的混乱，业态配置和设计结构的不合理，这个项目开业多年来，不仅房子卖不掉，商业也凋零亦尽，只剩下酒店在苦撑，整体项目至今依然在苟延残喘中。

4、项目剖析

1）操盘商业逻辑问题

桂林山水甲天下。桂林虽然风光绮丽，又是改革开放初期全国最早开放旅游的地方，但旅游产业发展水平一直很落后。它是个流量很大的全国性旅游目的地，但算不上是旅居度假目的地，很少有外地度假客群在那里买房子。我在当地最大房企做顾问时，对当地购房客群特征是有较为详尽的了解的。

由于缺乏经济性通盘考量，项目开发成本失控，进一步转嫁给房价。但桂林市区最好的房子才卖1万出头，三千漓初期要卖到2万多，这个价位当地人不可能买单，只能卖给外地度假客。如果不具备度假环境，那么房地产滞销是必然的。

要改变这一状况，三千漓有先天条件，因为所占区位确实很好，但必须要以一己之力营造出生活气息和度假感，营造出一个局部的品质度假环境。这个需要有足够的耐心，且对开发能力、产品能力、运营能力有很高的要求，还要有切合市场实际的、系统详尽的商业性研策方案，掌握好开发节奏，以及通盘的资金流筹划。

但这些开发方几乎全都没有。只是幻想着在最好的区位，打造高端项目，就能卖出最高的价格，而且快速的卖掉。当然是不可能实现的。

2）产品业态结构混乱

从文旅板块来看，产品结构也极其怪异。说是商业街吧，门口设了一个收费的大门票，为此造了一个巨大的游客服务中心，把客流挡在门外；说是类似乌镇、拈花湾的小镇类景区吧，体量又太小，内容也太少，完全不具备为此收门票的条件；说是高端度假酒店吧，又完全没考虑动静隔离，酒店客房外就是商街，毫无私密性可言，高端酒店应有的配套也一概没有，只能算是个没有特色的中端民宿。典型的什么都想要，结果什么都得不到。

最终市场的铁拳下，只能回归到一个配置非常尴尬、面积非常浪费、很难实现盈利的酒店。商街因为没有任何外来生意，几乎全部撤出，只能部分自营勉强撑门面。文旅板块没人气，地产也就更卖不掉，跌价依然卖不掉，没有经营性现金流入，陷入恶性循环。

3）没有利用好有利条件

三千漓毗邻阳朔的流量景区兴坪古镇，是漓江游最精华的地段，也是离阳朔高铁站仅10分钟车程，所以是水路和陆路的必经之地。相比阳朔热闹的西街，兴坪更古朴、更具当地风情，旺季的日客流量轻松破万。

但兴坪有个问题，业态和配套过于原始，所以往往日里游客的喧哗，但夜晚真正能留在兴坪过夜的人很少，都去阳朔县城了。传统景区的产品过于原始低端，缺乏整理和升级，放任无序发展，这也是桂林旅游的通病。

三千漓作为一个新开发项目，周边唯一的集中建设用地，本可以弥补或者大大升级兴坪周边的业态，吸引到古镇的巨大流量，带活项目的整体业态，带动土地和物业升值。但项目实际运作中，却把开发启动区放在几乎离古镇最远的地块，业态也没能契合古镇最需要的夜生态。于是间隔1.3公里的距离彻底割裂了兴坪古镇这个原本的流量金矿与三千漓项目的关系。

综上，如果要挽救这个项目，从商业模式重构，到二期启动区选择，到目标客群定位，再到整体业态结构布局，都需要进行较大的调整。同时还要有长期作战的资金保障和心理准备。

总结篇

以上罗列的4个典型案例，全国项目这么多，为什么我要写这4个呢？

其一，业内不仅要看成功案例，更要看失败案例或者问题案例。成功案例寥寥无几，说来说去就是耳熟能详的那几个，其中有些特殊因素往往不可复制，失败案例中碰到的一些问题却总是相似。本文剖析的这几个项目由北到南，区域市场都有不同特点，业态也各有不同，放在一起非常具有对比参考性。

其二，这几个项目都是由民营的市场化的企业打造的，而且都是业内的大公司，内部治理体系和专业能力相对来说还是不错的。即使这样的企业也会出很多低级问题，更不要说那些政府主导的项目，或者国有文旅投资平台的项目了。很多省的国资项目，简直就是惨不忍睹，最后连不良资产都不敢承认，说什么“国有存量资产”。现在后果都显现了，妄想要盘活，当初拍脑袋的时候干嘛去了？有人为此担责任么？

其三，剖析这几个项目，并非因为它们各方面做得很烂，其实都不乏亮点的。它们投资都很大、设计和建设品质也很不错，但是最初的商业逻辑偏差，导致之后的一切都白费。业内开发项目往往都较重视规划设计，因为这是报批立项和工程建设的必需品，而“非必需”的商业性研策往往被忽略，或者由领导决策来替代，这是造成国内文旅项目缺乏严谨商业逻辑的根源。这种现象在政府项目和国企项目中尤为明显，在市场化企业中认识也很不够，这几个案例就是例证。

其四，文旅项目先天有结构性硬伤，除非炸掉从来，不然是无法靠后天改变的，最终和这些先天缺陷也会是其持续亏损最终消亡的重要原因之一。优秀的运营团队可以优化弥补一些既有问题，使经营业绩略有好转，但不可能扭转现状。所谓的运营前置，是在确定方案的时候就要考虑怎么运营，确切的说应该是经营逻辑前置，而不是让“物业经理”去做总操盘。

其五，文旅项目开发最终归结于盈利，才是可持续的，而不是假大空的高屋建瓴、深挖文化、玩弄玄学。在行业内没有多年深厚的商业性案例研究根基，不懂企业经营管理、资金运作、项目操盘、市场分析的人或者机构，是做不出逻辑缜密的研策的。专业的事要交给专业的人，操盘要靠商业逻辑，形态要靠规划设计，经营要靠运营团队，宣传要靠媒体推广，这似乎应该是很简单的道理。但实践中，不仅有规划的做运营，也有媒体的做战略，不亦乐乎。

目前文旅产业已经到了一个关键的转型期，疫情三年对市场、对发展模式均有很大改变。从市场趋势来看，消费分层越来越明显，产品需求越来越讲究体验化、差异化，突显产品力的重要性；从发展模式来看，地产资本退潮后，国进民退成为主流，文旅项目也很难再依靠地产平衡，越来越注重自身的盈利性。

希望本篇对于过往项目的案例研究，这些花费数十亿的“学费”，能给行业更多一些警醒和参考。多一些思考，少一些吹捧，发展才会更好。

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